再談企業購併 -- 聯想電腦

2004年12月7日, IBM 與聯想電腦發佈聯合新聞稿, 用十七‧五億美元的代價，折合新台幣約五六五億元，購併ＩＢＭ連年虧損的個人電腦部門。

到目前為止仍看不出綜效. 雖然一般分析並不看好此宗企業購併. 但事情還是發生了. 聯想打的如意算盤如司馬召之心, 希望藉由此來擴大市佔率, 也因此企業版圖迅速擴大到行銷全球.

但是這其實併沒有把基本的問題解決:

• 產品的獨特性, 如何把電腦做到消費者指定的品牌, 以Notebook為例, 像是鍵盤特別好用, 這一招HP/Compaq已經用了; 外型Sharp, 像是IBM; 走時尚, 像是Sony; 走專業耐用, 像是Toshiba.
• 在銷售通路上是否有獨特, 例如通路商一定特別努力的賣聯想的電腦. 因為比較好賺. 像是 Acer 在歐洲, 或是 Dell 獨特的直銷模式.
• 是否能夠脫離打成本/價格戰的思維.
• 要把聯想電腦帶到那裡去, 到底聯想電腦要賺的是品牌, 通路, 還是管理的錢.

如果還在與各眾家PC大廠瓜分市場, 今天這一塊餅由對手拿去, 明天我再把它搶回來, 而不去開發真正的消費者要的東西, 那只是延遲失敗而已.

Tom Peters 說過, 贏家與別人不同點在於當別人在努力透過企業購併來買市佔率時, 他卻在努力的創造市場, 這是兩種完成不一樣的邏輯. Apple 就是最佳的例子.

是不是這樣呢, 讓我們由時間來證明, 希望聯想電腦的決定是對的.

English version: Coporation Acquisition

In December, 2004, IBM and Lenovo joined announced the news: “Lenovo to Acquire IBM Personal Computing Division”, which the total acquisition amount was approximately US$1.75 billion, even thought the financial report showed that IBM PC division was on a deficit.

This was obviously a strategy to grab at market share and to broaden the economic scale for Lenovo’s ambition to go to the global brand market. Almost one year past, we do not see Lenovo to solve some root problems for playing a role in PC industry.

1. The product of differentiation. We don’t see Lenovo to build a series of products which customers designate. Laptop, for instance, the customers can easily identify the fine art of keyboard and flat LCD panel designed by Compaq (now HP), the sharp contour designed by IBM, the fashion style designed by Sony, and the professional and concrete look and feel designed by Toshiba. These brandy vendors have unique value to their target customers.
2. The sales channel. The special designed sales channel show why Lenovo’s brand has more advantages than others. For example, Dell innovate direct-sell on-line business model, and Acer build more profitable for channel in Europe.
3. What is the thinking logic of Lenovo’s value proposition to break the price/cost battle in PC industry? The winning solution is crucial in highly sensitive and competitive price/cost ratio of PC industry. The business experience shows that the cheap is nowhere to go except “more cheap”.
4. Where is Lenovo going? Lenovo must clearly state their unique strength among brand, channel, management, or something else.

An enterprise is going to failure if it doesn’t invest on developing the product what customers exactly want, and if it doesn’t strive for sales power but focus on buying market share in the same pie.

I admire the quotation from Peter Job, CEO, Reuters, “Acquisitions are about buying market share. Our challenge is to create markets. There is a big difference.” and the quotation from Chan Kim & Renée Mauborgne (INSEAD), from Blue Ocean Strategy: “Value innovation is about making the competition irrelevant by creating uncontested market space. We argue that beating the competition within the confines of the existing industry is not the way to create profitable growth.” The Apple Computer is a typical example to contemplate.

We are looking forward to observing Lenovo’s evolution and change, and happy to see Lenovo’s success in the future. The result will come out by given enough time.

Ref:

IBM press releases: Lenovo to Acquire IBM Personal Computing Division

Tom Peters Web site

儘量犯錯

"錯誤的政策比貪污還可怕" -- 政府犯錯, 全民買單.

但是商學院的老師卻教學生: 一個好的失敗是值得獎勵的, 而即使是平凡的成功也不值一顧.
“Reward excellent failures. Punish mediocre successes.” by Phil Daniels, Sydney exec
但是在公司裡面, 每年每季每月都訂有目標. 沒有達成目標就換人做, 這是很現實的問題.
怎麼可能允許員工犯錯? 公司又有多少資源可供員工如此的犯錯來揮霍.
問題是由誰來判斷 excellent failure or mediocre success?
舉兩個例子, Apple 當年把 Steve Jobs 趕走, 股價長期在10元以下, 面臨了微軟的強勢銷售, 即使大家對 Apple 的產品愛不釋手, 卻仍不見銷售有任何起色. 直到把前任 CEO fire 再度把 Steve Jobs 請來掌舵. --- 董事會犯的錯, 員工及投資人買單.
另一個例子是 HP, 今年初把 Fiorina 花了 2110 萬美金資遣之後, 股價才再度爬上近30元. 雖然目前仍無法看出是好或壞, 但短期內似乎結果不如預期. ( HP 希望能趕上 IBM, 怪不得 Tom Peters 說: "Acquisitions are about buying market share. Our challenge is to create marketz. There is a big different." )
這些公司花的代價是獎勵還是懲罰? 又獎勵了誰, 懲罰了誰呢?

鄧小平同志說, 不管黑貓白貓，會抓老鼠就是好貓. -- 這句話簡潔易懂.
看來商學院的話, 也只是些名詞句子而已.

Ref:
Tom Peters quotation, http://ryskamp.org/brain/business/tom-peters-master-of-quotation
Steve Jobs, http://www.fastcompany.com/articles/1999/11/steve_jobs.html
Carly Fiorina, http://www.networkworld.com/news/2005/0211fioritoge.html

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English version: Encourage to failure!!

In Chinese proverb, "The fallacious policy is much dreadful than corruption"; the government made mistake and the consequence is the people suffered.

“Reward excellent failures. Punish mediocre successes.” -- Phil Daniels

In a company, you are easily degraded or laid-off if you didn’t achieve the goals which set by monthly, quarterly, and yearly. This is a realistic problem. It is dangerous for a company to invest its precious resources on a person who fail in the end. I doubt how many times the company can afford expensive resources to such failure investment unless the scope of failure is under management.

My questions are who make the judgment to decide excellent failure or mediocre success? And who would be awarded or punished? What is the extent of failure and success? How long is to measure the result?

Two examples, Apple Computer stock price had been struggle since Steve Jobs resigned from his co-fund company in 1985. Apple didn’t perform well until the board fired ex-CEO and Steve rejoined the company as Apple’s CEO. The board and company made a great mistake to let Steve leave and the consequence was whole company and investors punished.

Another is Hewlett-Packard. HP’s stock price soars near $30 recently which is close to the peak of price during five years period. One of reasons was that the board finally made the decision to pay the severance package $21.38 million to ex-CEO Fiorina. We can’t conclude good or bad about merging between HP and Compaq, but the short-term result shows obviously in stock market. (This example matches the quotation “Acquisition are about buying market share. Our challenge is to create markets. There is a big different”)

These companies had paid huge price on their failure of decision. Who get the award and who get punished?

Deng Xiaoping, Chinese ex-leader, said that no matter the cat is white or black, the one who can catch the mouse is the best! I thought the quotation is easy and clear to understand which no matter the success is good or bad is worth to admire.

品牌精神分裂

Brand Schizophrenia by Jack Trout,
Pasted from <http://www.forbes.com/2005/10/14/coke-mcdonalds-generalmotors-cx_jt_1017trout.html?partner=commentary_newsletter>

做生意很重要的一點是 "擦亮你的招牌", 但當你是世界名牌時, 要如何擦亮你的招牌或還是要讓你的品牌精神分裂? 舉 Mercedes Benz 為例, 在歐洲, 當你走進車行你會看到各種 Mercedes Benz, 包括A-Class, B-Class, C=Class, E-Class, S-Class, CLK, CLS, CL, SLK, SL, M-Class, and G-Class, 價格從兩萬到廿萬歐元不等, 結果是現在歐洲不再認為 Mercedes Benz 是頂尖的品牌反而被 Audi A8, BMW, Maserati and Jaguar 所取代.

這種情形在消費性產品上屢見不鮮, 像是 Coca-Cola, 有16種版本的Coke, 一旦 Pepsi 定位清楚的打出 "choice of the new generation" 因此把 Coke 拉下馬來(目前 Pepsi 股價 $58.98, 創十年新高 ($23.2~$58.98), 而 Coca-Cola 股價 $42.55 接近十年新低 ($34~$88.9), recorded at 2005/11/3.

好玩的是, 在商場上這樣的故事一而再, 再而三的上演, 到底是誰來做 brand schizophrenia 的決定? 一旦消費者無從選擇的時候, 那就只好不做選擇.

以前企業強調多元化. 我想一個長久經營的企業, Focus, Simplicity and Persist 才是重要的元素.

You've got to find what you love.

這是今年2005年六月12日，蘋果電腦公司與Pixar動畫製作室執行長Steve Jobs ，對全體史丹佛大學畢業生的演講內容。

我覺得內容很棒，翻譯的也很棒。原文在
http://news-service.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505
Play Video Here (2007/7/8 update)
You've got to find what you love 你得找出你愛的

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今天，有榮幸來到各位從世界上最好的學校之一畢業的畢業典禮上。
我從來沒從大學畢業。說實話，這是我離大學畢業最近的一刻。
今天，我只說三個故事，不談大道理，三個故事就好。

第一個故事，是關於人生中的點點滴滴怎麼串連在一起。

我在里德學院（Reed college）待了六個月就辦休學了。到我退學前，一共休學了十八個月。那麼，我為什麼休學？

這得從我出生前講起。我的親生母親當時是個研究生，年輕未婚媽媽，她決定讓別人收養我。她強烈覺得應該讓有大學畢業的人收養我，所以我出生時，她就準備讓我被一對律師夫婦收養。

但是這對夫妻到了最後一刻反悔了，他們想收養女孩。所以在等待收養名單上的一對夫妻，我的養父母，在一天半夜裡接到一通電話，問他們「有一名意外出生的男孩，你們要認養他嗎？」而他們的回答是「當然要」。

後來，我的生母發現，我現在的媽媽從來沒有大學畢業，我現在的爸爸則連高中畢業也沒有。她拒絕在認養文件上做最後簽字。直到幾個月後，我的養父母同意將來一定會讓我上大學，她才軟化態度。

十七年後，我上大學了。但是當時我無知選了一所學費幾乎跟史丹佛一樣貴的大學，我那工人階級的父母所有積蓄都花在我的學費上。六個月後，我看不出唸這個書的價值何在。

那時候，我不知道這輩子要幹什麼，也不知道唸大學能對我有什麼幫助，而且我為了唸這個書，花光了我父母這輩子的所有積蓄，所以我決定休學，相信船到橋頭自然直。
當時這個決定看來相當可怕，可是現在看來，那是我這輩子做過最好的決定之一。
當我休學之後，我再也不用上我沒興趣的必修課，把時間拿去聽那些我有興趣的課。

這一點也不浪漫。我沒有宿舍，所以我睡在友人家裡的地板上，靠著回收可樂空罐的五先令退費買吃的，每個星期天晚上得走七哩的路繞過大半個鎮去印度教的 Hare Krishna 神廟吃頓好料。
我喜歡Hare Krishna神廟的好料。追尋我的好奇與直覺，我所駐足的大部分事物，後來看來都成了無價之寶。

舉例來說：

當時里德學院有著大概是全國最好的書法指導。在整個校園內的每一張海報上，每個抽屜的標籤上，都是美麗的手寫字。因為我休學了，可以不照正常選課程序來，所以我跑去學書法。我學了serif 與san serif 字體，學到在不同字母組合間變更字間距，學到活版印刷偉大的地方。書法的美好、歷史感與藝術感是科學所無法捕捉的，我覺得那很迷人。

我沒預期過學的這些東西能在我生活中起些什麼實際作用，不過十年後，當我在設計第一台麥金塔時，我想起了當時所學的東西，所以把這些東西都設計進了麥金塔裡，這是第一台能印刷出漂亮東西的電腦。

如果我沒沉溺於那樣一門課裡，麥金塔可能就不會有多重字體跟變間距字體了。又因為Windows抄襲了麥金塔的使用方式，如果當年我沒這樣做，大概世界上所有的個人電腦都不會有這些東西，印不出現在我們看到的漂亮的字來了。當然，當我還在大學裡時，不可能把這些點點滴滴預先串在一起，但是這在十年後回顧，就顯得非常清楚。

我再說一次，你不能預先把點點滴滴串在一起；唯有未來回顧時，你才會明白那些點點滴滴是如何串在一起的。所以你得相信，你現在所體會的東西，將來多少會連接在一塊。你得信任某個東西，直覺也好，命運也好，生命也好，或者業力。這種作法從來沒讓我失望，也讓我的人生整個不同起來。

我的第二個故事，有關愛與失去。

我好運－年輕時就發現自己愛做什麼事。我二十歲時，跟Steve Wozniak在我爸媽的車庫裡開始了蘋果電腦的事業。我們拼命工作，蘋果電腦在十年間從一間車庫裡的兩個小夥子擴展成了一家員工超過四千人、市價二十億美金的公司，在那之前一年推出了我們最棒的作品－麥金塔，而我才剛邁入人生的第三十個年頭，然後被炒魷魚。

要怎麼讓自己創辦的公司炒自己魷魚？好吧，當蘋果電腦成長後，我請了一個我以為他在經營公司上很有才幹的傢伙來，他在頭幾年也確實幹得不錯。可是我們對未來的願景不同，最後只好分道揚鑣，董事會站在他那邊，炒了我魷魚，公開把我請了出去。曾經是我整個成年生活重心的東西不見了，令我不知所措。

有幾個月，我實在不知道要幹什麼好。我覺得我令企業界的前輩們失望－我把他們交給我的接力棒弄丟了。
我見了創辦HP的David Packard跟創辦Intel的Bob Noyce，跟他們說我很抱歉把事情搞砸得很厲害了。我成了公眾的非常負面示範，我甚至想要離開矽谷。但是漸漸的，我發現，我還是喜愛著我做過的事情，在蘋果的日子經歷的事件沒有絲毫改變我愛做的事。我被否定了，可是我還是愛做那些事情，所以我決定從頭來過。

當時我沒發現，但是現在看來，被蘋果電腦開除，是我所經歷過最好的事情。成功的沉重被從頭來過的輕鬆所取代，每件事情都不那麼確定，讓我自由進入這輩子最有創意的年代。

接下來五年，我開了一家叫做 NeXT的公司，又開一家叫做Pixar的公司，也跟後來的老婆談起了戀愛。Pixar接著製作了世界上第一部全電腦動畫電影，玩具總動員，現在是世界上最成功的動畫製作公司。然後，蘋果電腦買下了NeXT，我回到了蘋果，我們在NeXT發展的技術成了蘋果電腦後來復興的核心。我也有了個美妙的家庭。

我很確定，如果當年蘋果電腦沒開除我，就不會發生這些事情。這帖藥很苦口，可是我想蘋果電腦這個病人需要這帖藥。有時候，人生會用磚頭打你的頭。不要喪失信心。我確信，我愛我所做的事情，這就是這些年來讓我繼續走下去的唯一理由。
你得找出你愛的，工作上是如此，對情人也是如此。

你的工作將填滿你的一大塊人生，唯一獲得真正滿足的方法就是做你相信是偉大的工作，而唯一做偉大工作的方法是愛你所做的事。如果你還沒找到這些事，繼續找，別停頓。盡你全心全力，你知道你一定會找到。而且，如同任何偉大的關係，事情只會隨著時間愈來愈好。所以，在你找到之前，繼續找，別停頓。

我的第三個故事，關於死亡。

當我十七歲時，我讀到一則格言，好像是「把每一天都當成生命中的最後一天，你就會輕鬆自在。」這對我影響深遠，在過去33年裡，我每天早上都會照鏡子，自問：「如果今天是此生最後一日，我今天要幹些什麼？」每當我連續太多天都得到一個「沒事做」的答案時，我就知道我必須有所變革了。

提醒自己快死了，是我在人生中下重大決定時，所用過最重要的工具。

因為幾乎每件事－所有外界期望、所有名譽、所有對困窘或失敗的恐懼－在面對死亡時，都消失了，只有最重要的東西才會留下。提醒自己快死了，是我所知避免掉入自己有東西要失去了的陷阱裡最好的方法。人生不帶來，死不帶去，沒什麼道理不順心而為。

一年前，我被診斷出癌症。我在早上七點半作斷層掃描，在胰臟清楚出現一個腫瘤，我連胰臟是什麼都不知道。醫生告訴我，那幾乎可以確定是一種不治之症，我大概活不到三到六個月了。

醫生建議我回家，好好跟親人們聚一聚，這是醫生對臨終病人的標準建議。那代表你得試著在幾個月內把你將來十年想跟小孩講的話講完。那代表你得把每件事情搞定，家人才會盡量輕鬆。那代表你得跟人說再見了。

我整天想著那個診斷結果，那天晚上做了一次切片，從喉嚨伸入一個內視鏡，從胃進腸子，插了根針進胰臟，取了一些腫瘤細胞出來。我打了鎮靜劑，不醒人事，但是我老婆在場。她後來跟我說，當醫生們用顯微鏡看過那些細胞後，他們都哭了，因為那是非常少見的一種胰臟癌，可以用手術治好。所以我接受了手術，康復了。

這是我最接近死亡的時候，我希望那會繼續是未來幾十年內最接近的一次。
經歷此事後，我可以比之前死亡只是抽象概念時要更肯定告訴你們下面這些：沒有人想死。即使那些想上天堂的人，也想活著上天堂。但是死亡是我們共有的目的地，沒有人逃得過。這是註定的，因為死亡簡直就是生命中最棒的發明，是生命變化的媒介，送走老人們，給新生代留下空間。現在你們是新生代，但是不久的將來，你們也會逐漸變老，被送出人生的舞台。

抱歉講得這麼戲劇化，但是這是真的。

你們的時間有限，所以不要浪費時間活在別人的生活裡。
不要被信條所惑－盲從信條就是活在別人思考結果裡。
不要讓別人的意見淹沒了你內在的心聲。
最重要的，擁有跟隨內心與直覺的勇氣，你的內心與直覺多少已經知道你真正想要成為什麼樣的人。任何其他事物都是次要的。

在我年輕時，有本神奇的雜誌叫做 Whole Earth Catalog，當年我們很迷這本雜誌。

那是一位住在離這不遠的Menlo Park的Stewart Brand發行的，他把雜誌辦得很有詩意。那是1960年代末期，個人電腦跟桌上出版還沒發明，所有內容都是打字機、剪刀跟拍立得相機做出來的。雜誌內容有點像印在紙上的Google，在Google出現之前35年就有了：理想化，充滿新奇工具與神奇的註記。

Stewart跟他的出版團隊出了好幾期Whole Earth Catalog，然後出了停刊號。
當時是1970年代中期，我正是你們現在這個年齡的時候。在停刊號的封底，有張早晨鄉間小路的照片，那種你去爬山時會經過的鄉間小路。

在照片下有行小字：
求知若飢，虛心若愚。那是他們親筆寫下的告別訊息，我總是以此自許。
當你們畢業，展開新生活，我也以此期許你們。

求知若飢，虛心若愚。非常謝謝大家。

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一場難得的大師演講

今天(2005/10/28)在 TICC 舉辦了一場由天下雜誌所辦的一場年度盛會--國際管理大師的演講.
這是一個持續性的活動. The speakers included
1995 --- Peter Senge
(我在2003有聽過他的演講, 題目是 Knowledge Management, 但我覺得還好, 我想他大概認為這不是一個好題目. 當企業界還在研究如何KM時, 學術界已經在談別的topics了)
1999 --- Michael Porter
2000 --- Kenichi Ohmae (大前研一)
2003 --- Donald Sull
2004 --- Clayton Christenson
2005 --- Tom Peters (2005/10/28)
活動網址: http://ad.cw.com.tw/cw/2005master/

開場時請到水蓮姊(呂秀蓮副總統)致詞. 今天她表現很好. 她提到台灣以人口不到全球1%, 可以達到外匯存底全球第五名. 並且提到今年 5 月 BusinessWeek 的 Why Taiwan Matters 同時她還做了一個不錯的比喻, 台灣以科技製造聞名於世界, 就好像中東以石油能源有名一樣. Taiwan is the power house in the world. 可見水蓮姊平常還有讀點書. 而且她從頭聽到尾. 值得為她的形象加分. 我想她也知道這是一個難得的學習機會.
(請到大師來講可是字字千金, 一場演講超過15萬美元的超級價碼)

Tom Peters 被譽為管理大師中的大師. 他的著作《追求卓越》，這本書迄今被公認為管理學界的經典之作.

今天的主題是 "Re-imagine, 想像, 比知識更重要" English Title: Re-Image:Toward BrandTaiwan
(我想這靈感摘自 Albert Einstein --- Imagination is more important than knowledge.)

他講得非常多, 表現非常好, 其中我分享他的幾個數字:

• 在中國大陸, 一年產出 600,000 個 Engineers, 相對於印度 350,000, 美國70,000. (Which implies the nations strength and potential)
• One Singaporean worker costs as much as 3 in Malaysia, 8 in Thailand, 13 in China, and 18 in India.
• Business #1 mantra of the '00: Don't try to compete with WalMart on price or China on cost.
• 他對目前的 Merge and Acquisition 提出不一樣的看法: "Acquisitions are about buying market share. Our challenge is to create marketz. There is a big different."
• 他提到 Value Added: 以洗衣機為例, Whirpool 在賣 Washing machine 把它定位為 Fabric care system. "The Ferrai of washing machines", "machines as aesthetic showpiece", "laundry room" to "family studio" --> "designer laundry room". You may feel funny but it works. -- Tom said. 因此當別人還在賣 $400~$600一台, Whirpool 可以賣到 $1,300.
• 他因此談到價格: (台灣人最會的事) "Cheap vs Cool": The options. Cheap: Nowhere to go except "more cheap". Cool: From Cool (with reasonable costs) to Stay Cool/Better.
• 他提到 Brand; 有多少人願意為他喜愛的 Brand Tattoos 在身體上? 以及都是那些 Brand? Top 10 Brands are: Harley 18.9%, Disney 14.8%, Coke 7.7%.... Nintendo 1.5% (當然這是美國的survey)
• 他提到 Women: Men and women are different, very different, very very different. Women and men have absolutely nothing in common. Women buy lots of stuff. Women buy A-L-L the stuff. Men are .. Totally, Hopelessly, Clueless about women. 並且得出線索: Women's market = Opportunity No. 1. 他並且提到的一本書, (正好我看過)-- Men are from Mars, Women are from Venus
• 最後他也提到一個我認為很重要的數據: 2000~2010 年的人口年齡數字: 18~44: -1%. 55+: +21%, 55~64: +47%. 因此得出線索: 44~65: "New Customer Majority". 而且這群人的特徵是: We do not own money. We do have a lot of wealth.

以上只是其中的一小部份. 聽完後, 覺得他講得真多, 而且都是很有營養的東西. 漂亮的是聽完還有 Bouns: 你可以 Download his slides on his web. 很少大師願意提供這樣的服務: http://www.tompeters.com/

極度推荐各位上去看一下. 並且也要看一下別人都給他什麼樣的 comments.

針對人口結構, 目前德國的出生率是1.3%, 正巧台灣也差不多這個數字. 預計德國到2030年時, 德國的人口比例50歲以上佔了全國人口的50%. 當人口結構開始改變, 消費市場也會開始改變. 商品開始改變. 訴求開始改變. 政府計劃也會跟著改. (可能沒辦法再負擔全民健保), 這個世界也跟著改.

最近不是有一個廣告是在講老阿公終於騎上他夢想中的哈雷機車. 老阿媽托著行李, 終於可以圓他留學生的夢.現在中壯年開始注重生機飲食, 要吃得健康, 開始注重保養. 這個就是趨勢. 未來正巧巧的到來. 只是我們可能不知道.

為什麼要拜關公

我最近看了一本書："望穿前世今生" 作者利用自己天生的陰陽眼, 詳細描述了從小到大，不尋常的經歷，內容包括前世、鬼魂、算命、風水、準確的預測未來。裡面最精彩的是與各個鬼魂打交道的過程，而我認為最令人驚奇的事是作者一身收鬼降妖以及為人消災解厄的本事是來自於夢中，而非拜師學藝。而作者的靈感大部份來自於關公的指點。所以她只供奉關公。為什麼一個關公，可以容許不同的人在不同的地方拜衪呢? 作者提供了答案，每一個關公都是真的。都是由一個專門的師父雕刻出來的，而且在座下都有編號。每一個都是不同的分身。由於作者說得既虔誠又真實，但是我仍然有滿肚子的疑問，不過作者熱心助人的精神倒是令我非常佩服。

按照書上的說法, 我把它歸納成以下三個假設前題:

1. 人死後是有靈魂的.
2. 這個世界是講求因果輪迴的.
3. 人活的時候怎麼樣, 死了以後仍然不會改變, 所以為什麼會有酒鬼, 賭鬼, 色鬼的說法.

按照邏輯來看, 如果以上的假設是成立的, 則可推論以下參點:

1. 為什麼關公沒有輪迴? 答案可能是因為關公是神。那關公是什麼時候變成神的? 我稍為考證了一下，關公在民間流傳的超人氣，始於北宋年間說書人的添油加醋之辭，而羅貫中寫的三國演義是明未清初的事，只是不知宋朝是否有建廟祭祀關公，在唐朝的時候，廟宇祭祀仍以佛像為主，那時候還沒有道教吧! 而關公約生於西元三世紀時(AC200)，而明朝是西元1367~1773年間，所以問題是這一千多年間關公應該是與其他鬼同道們過著清苦的鬼生活. 做了一千多年的孤魂野鬼，祂既沒投胎，可能也不是神。不過歷代帝王皆有對關公敇封，被譽為“武聖”、“關公”、“關帝”、“關財神" 歷代帝王為旌表忠義，步步加封，由“侯而王，王而帝，帝而聖，聖而天”。其封號最終成為“忠義神武靈佑仁勇威顯關聖大帝”。
2. 如果人在世上多少都會造業障的前題來看(因為關係到輪迴轉世)，關公在生前難道殺的人還會少嗎? 大家都知道過五關斬六將的故事吧。我想關公殺的人沒有百來個也有數十人，而且那兵荒馬亂的年代，升官的考績可是靠殺人多寡來計算的。
3. 既然人活的時候怎麼樣，死後的靈魂也是那付德性。那關公生前都是在做什麼呢? 關公所擅長的就是帶兵打仗，領導統御。這是祂的本職學能，忠義俠氣是祂的生活哲學，這些好像跟幫人消災解厄，扮神捉鬼沒什麼關係。如果關公是那麼的厲害，那麼諸葛孔明、劉玄德分別是祂的老闆及長官，不就更厲害。如果關公是那麼地有義氣，難道就不把衪的拜把兄弟，神機妙算的軍師，請出來讓人一起供奉祭拜?

另外兩點與關公比較無關:

1. 想必關公死後，因為沒人超渡，(因為那時古代中國好像沒有什麼宗教，當時佛教才創立約7~800年, 還在印度沒傳過來) 衪真的當了好久的孤魂野鬼。如果按照這樣的推理, 那古往今來，死後未超渡的鬼魂有多少啊，那可是累積起來算的. 怕比現在地球60億人口還要多。
2. 因此可推論，鬼比人多，而且人的世界與鬼的世界基本上是差不多的，因為人活著的時候的想法、性情仍會持續下去直到死後靈魂也一樣。那人的世界現在已經夠競爭了，沒錯，死後會更競爭。

問題是這些帝王為什麼要敇封關公呢？我想教化人心是一個很重要的意義，這就好像是現在的偶像朔造一樣，神也是可以被朔造的。

那我們到底該不該拜關公呢？這邊說一個故事，有一個老婆婆，她每天都很虔誠的拜觀世音菩薩，上香祈禱，有一天，觀世音菩薩突然顯靈了，從她的供桌上走了下來，這位老婆婆非常感動，一方面覺得她的虔誠感動了觀世音菩薩，一方面也很好奇的想說我每天這麼虔誠的拜菩薩，那不知道菩薩都拜什麼神，菩薩拜的神一定是更高級的神，因此就問觀世音菩薩平常都拜什麼神，菩薩說：我每天也都拜觀世音菩薩啊，老婆婆不瞭解為什麼自己要拜自己呢？觀世音菩薩又說了：相信別人，不如相信自己。

關公是忠義之神，因為我們沒有衪忠義，衪不管做鬼，當神的資歷都比你資深，因為我們對某些方面的不瞭解及未知，因為相信衪可以對我們有所幫助，消災解厄，拜關公其實是拜我們所相信的關公。我認為自古到今做到忠、孝、仁、愛、信、義的先賢先聖可多了，我們都需要去相信，都要去拜一拜。

不過話又說回來，關公仍然是人民的首選，這是現實的問題，因為祂最得人心，如果衪真的不靈, 我想民眾也不會信衪。 有服務就有人氣。不只在人的世界有用，在靈界也是一樣。

結論是，既然人死後更競爭，那培養競爭力可不就只是為活著的時候而已，多讀書，培養正確的觀念，態度及執行力。不只對人有幫助，死後更是有幫助。這可不只是一輩子的事情。你認為呢？

建議參考書: 看神聽鬼：施寄青的通靈偵察事件簿

Back to Family

My Dear Friends,

相信各位有一陣子沒有我的消息了. 很遺憾發這一封信讓各位知道我父親已經過逝了. 因為洗腎併發敗血症而病逝醫院, 我不是一個 High Profile 的人, 我一直遲疑是否要把這件事情各訴各位. 但是我要跟各位報告的是我對父親濃濃的懷念.

我們在社會上工作已經太久了, 已經成為 Highly Socialized Animals, 常常被Daily work 挷住而忽略了一些人、事. 有些事情是Back to basic, back to root. 最近我在整理我父親的照片及一些遺物. 感觸很深. 我在想父親留給我什麼東西. 他是否有在期待我做些什麼. 當然父親並沒有留給我錢財. 但是他確實已經給了我一些無價之寶, 一些日常生活的好習慣, 節儉過日子, 一些待人處事, 這些都是從小就養成的.
尤其我特別懷念父親當年親手做的蛋皮麵, 及酒釀湯圓, 這些我都已經會做了. 父親已經不知不覺的把這些棒子交到我的手上了. 這樣我是否已經把鍾家的精神傳承下來了呢 ? 爸爸並沒有告訴我. 現在他也不會再告訴我了.

各位, 子欲養而親不待. 不管是對父母或你們的子女, 多花點時間與他們相處, 多辦一些家庭聚會或是活動, 找到家庭的傳承, 從長輩處傳到我們手上, 我們要再把棒子交到下一代, 這是一件有意義的事. 家庭與親人是最重要的.

我知道各位平常都忙, 所以我懇辭各位的奠儀, 請不用麻煩了.

我另外做了一份簡短版的movie檔, 因為檔案太大, 我附在另外一封 email 內.

我在微軟賺了一憶.

Subject: 我在微軟賺了一憶.

猷記得1998年冬天, 我很高興地與我新婚一年的老婆說, 微軟給我offering letter了, 上面還有Allen Fan的簽名(范成炬, 微軟前前任GM). 這張letter到今天已經有2370天的歷史了.

時間拉回到更早, 1984年(民國73年), 我在一家鐵工廠當車床工, 名副其實的黑手, 上廁所前要用工業用肥皂(用麵粉袋包裝, 像沙子狀的皂絲)才能把手洗得看得到皮膚色. 1988年(民國77年)進入燁隆鋼鐵廠(當時尚未上市)任作業員, 仍是黑手的工作, 我操作的機器是一個三層樓高的大傢伙,要開天車, 推高機, 必須7x24輪班(上大夜班時與同事一起喝保力達B+蘋果西打, 嚼著檳榔), 這段期間做過太多事了, 比較好玩的有, 我開過廣告車 (就是路上很舊的破發財車, 四周掛著廣告看版, 放著很大聲的房地產廣告或某某百貨公司促銷), 當過一年的保全, 1993年進入信義房屋當仲介, 每天的工作就是陌生拜訪,升到主任(拿過Top-sales award), 貿易公司學作貿易(跑大陸台商及大陸商), 1996年進入資訊業, 與朋友開公司(還遇到訴訟, 曾經是晚報二版頭條), 接著幸運地進入微軟這個臥虎藏龍的地方, 認識了微軟的好朋友.這期間發生了好多有趣的故事. 我一直在找出路, 尤其是最近兩年, 我開始很嚴肅地思考一些問題,這個世界會變成什麼樣的狀況? 我看到了什麼? 我帶著問題在找答案.

我很喜歡歷史, 我喜歡把自己放在時間軸上來看, 因為一旦從時間軸的視野來看事情, 角度及價值觀 就不一樣. 我在寫自己的歷史, 我認為這是一件對自己很神聖而且有意義的事情. 我當初也想不到我以 一個鐵工廠的黑手, 會一路走到現在的工作, 有幸認識各位社會精英, 以及我那些精英的客戶們. 從各位的身上我學到好多.

5/13是我的last working day. 微軟是我工作以來所做過最好的公司, 我沒有像其他人一樣找一份更好或一樣好的工作, 反而我將會有一陣子沉潛. 我常很驕傲我跟客戶說, 我是全台灣微軟唯一送到Redmond HQ的Windows 2000種子教師, 因此才能參與Windows 2000 Launch, 全台走透透, 把NT4 migrate to Win2K, 打倒Novell, Beat SUN, 擴大市佔率; 後來又參與Enterprise Servers Launch, 還在Company out site meeting上扮演Windows XP 超人Clark; 轉戰Account TS (第一屆Government ATS, 也是扛最大Quota的ATS), 擔任BMO Marketing Manager, 再回到EPG, Manufacturing ATM, FY05再扛下AM的工作(AM+ATM), 到目前為止, FY05 Goal achievement rate還領先同Team. 就是因為我特殊的工作經驗, 我交了好多CIO and potential CIO的朋友, 及業界其他的朋友. 我在短短將近7年的時間, 賺了一憶 -- 一個美好的回憶, 這是你們給我的, 謝謝你們.

我要去賺接下來的幾個憶萬人生. 我準備去美國過生活, 身份是學生. 我要特別感謝我老婆, 我們結婚八年了, 她在一家知名的公司工作了15年, 表現非常傑出, 升遷比同僚還快. 但她決定跟我一起出國, 這對一個女孩子來講是一個很大的轉變, 未來充滿了不確定性. 但她仍然全力的支持我的決定. 老婆, 我愛你一萬年, 我們在戀愛時我就說要帶妳去天涯海角, 很快就會成行了. (By the way, 我跟我老婆是在Internet上認識的, 一年後結婚.) 等到我們80歲的時候再去荷蘭看風車, 或是威尼斯划船, 述說著四十年的故事.

很多朋友及同事擔心我的未來, 畢竟年紀也不小了, 謀生不容易. 真是很感謝各位的關心. 我倒並不是很擔心, 我看到的選擇是很多的, 我只擔心自己沒有這個眼光及vision來判斷它, 以及怕自己沒有堅持的能力. 我們都知道蝴蝶效應, 在美國的蝴蝶翅膀拍動, 會引起北京的風暴, 同樣的, 我(們)現在做的決定, 將會影響未來我(們)的廿十年會變成什麼. 我覺得自己處在一個 另外一個起跑點上, 我愈來愈清楚我要的是什麼了, 愈來愈了解自己了(realize my potential!). 一想到未來的挑戰, 我就興奮不已.

相信各位的本錢都比我雄厚, 而最重要的本錢就是健康. 最後, 我祝各位
身體健康, 身體健康, 身體健康.

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在舊金山，
人們用你有沒有能力賺進一百萬來衡量你的分量；
在伊波拉，
大家衡量一個人是看他對母親有多孝順。
－《這輩子，你想做什麼？》（What Should I Do With My Life）

工作內容的改變，讓我開始思索未來，...........
我開始想像五年、十年以後的我，會不會還是坐在那邊開會？快不快樂呢？我將用什麼來衡量我的人生，開一千、一萬次會嗎？

摘自 吳若權---其實，我這麼努力
http://www.bookzone.com.tw/Publish/excerpt.asp?bookno=BP501

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我的連絡方式:
鍾希桓 Clark Chung
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若您有話要說, 請不吝留下您的金玉良言. (留言時, identity 請選 other 或 Anonymous)

歷史應該怎麼考？

歷史應該怎麼考？-- 摘自網路, 作者 unknow

我兒子正在讀高二，考了一道歷史題：成吉思汗的繼承人窩闊臺，公元哪一年死？最遠打到哪裏？第二問兒子答不出來，我幫他查找資料，所以到現在我都記得，是打到現在的匈牙利附近。

一次偶然的機會，我發現美國世界史這道題目不是這樣考的。它的題目是這樣的：成吉思汗的繼承人窩闊臺，當初如果沒有死，歐洲會發生什麼變化？試從經濟、政治、社會三方面分析。
有個學生是這樣回答的：這位蒙古領導人如果當初沒有死，那麼可怕的黑死病就不會被帶到歐洲去，後來才知道那個東西是老鼠身上的跳蚤引起的鼠疫。但是六百多年前，黑死病在歐洲猖獗的時候，誰曉得這個叫做鼠疫。如果沒有黑死病，神父跟修女就不會死亡。神父跟修女如果沒有死亡，就不會懷疑上帝的存在。如果沒有懷疑上帝的存在，就不會有意大利弗羅倫斯的文藝復興。如果沒有文藝復興，西班牙、南歐就不會強大，西班牙無敵艦隊就不可能建立。如果西班牙不夠強大，意大利不夠強大，盎格魯─撒克遜，會提早200年強大，日耳曼會控制中歐，奧匈帝國就不可能存在。

教師一看，說：棒，分析得好。但他們沒有分數，只有等級，A！其實這種題目老師是沒有標準答案的，可是大家都要思考。

不久前，我去了趟日本，日本總是同我們在歷史問題上產生糾葛，所以我在日本很注意高中生的教科書。他們的教師給高中生布置了這樣一道題：日本跟中國100年打一次仗，19世紀打了日清戰爭（我們叫甲午戰爭），20世紀打了一場日中戰爭（我們叫做抗日戰爭），21世紀如果日本跟中國開火，你認為大概是什麼時候？可能的遠因和近因在哪裏？如果日本贏了，是贏在什麼地方？輸了是輸在什麼條件上？分析之。

其中有個高中生是這樣分析的：我們跟中國很可能在臺灣回到中國以後，有一場激戰。臺灣如果回到中國，中國會把基隆與高雄封鎖，臺灣海峽就會變成中國的內海，我們的油輪就統統走右邊，走基隆和高雄的右邊。這樣，會增加日本的運油成本。我們的石油從波斯灣出來跨過印度洋，穿過馬六甲海峽，上中國南海，跨臺灣海峽進東海，到日本海，這是石油生命線，中國政府如果把臺灣海峽封鎖起來，我們的貨輪一定要從那裏經過，我們的主力艦和驅逐艦就會出動，中國海軍一看到日本出兵，馬上就會上場，那就打！按照判斷，公元2015年至2020年之間，這場戰爭可能爆發。所以，我們現在就要做對華抗戰的準備。
我看其他學生的判斷，也都是中國跟日本的磨擦，會從東海開始，從臺灣海峽開始，時間判斷是2015年至2020年之間。

這種題目和答案都太可怕了。撇開政治因素來看這道題，我們的歷史教育就很有問題。翻開我們的教科書，題目是這樣出的：甲午戰爭是哪一年爆發的？簽訂的叫什麼條約？割讓多少土地？賠償多少銀兩？每個學生都努力做答案。結果我們一天到晚研究什麼時候割讓遼東半島，什麼時候丟了臺灣、澎湖、賠償二萬萬銀兩，1894年爆發甲午戰爭，1895年簽訂？馬關條約？，背得滾瓜爛熟，都是一大堆枯燥無味的數字。那又怎麼樣，反正都賠了嘛！銀兩都給了嘛！最主要的是將來可能會怎樣！

人家培養的是能力，而我們灌輸的是知識。天啊！不能完全責怪孩子，應該反省的是我們大人。

瓶頸永遠發生在瓶子上方

-- 摘自網路, 中原大學的呂鴻德教授

當我有一天回家的時候，我太太告訴我一個小故事：
你知道嗎？為什麼我們家種的豆芽菜細細乾乾的，
而專家種的豆芽菜為什麼種出來肥肥胖胖的！
我說我搞不清楚；太太就解釋了，
今天中國時報登出來一個故事，
我們家種豆芽菜是小孩子在玩，所以把它丟進了培養皿，
他愛怎麼長就怎麼長，長出來又細又乾、光合作用；
但專業種豆芽菜就不是這樣喔！當種子灑下的時候，
它會在上面蓋上一層重物，這重物可能是玻璃墊或投影片，
所以當種子蹦出來的第一個時間，它碰到的就是個壓力，
它就必須告訴自己，我必須把自己的臂膀肥厚才能夠舉起這個重物，
而且他們在舉的時候，彼此之間有個默契，
他們都會一起喊一句話：「一、二、三頂」、「一、二、三頂」，
頂的這邊太快的話壓力會往另一邊傾斜，另一邊就永遠長不起來了；
所以各位如果有到福華飯店吃一道名菜叫炒豆芽，
那個豆芽胖到裡面可以塞肉，妳就知道這豆芽有多胖了；
所以古老的中國人有一句老話「壓力是成長的開始」，
各位，壓力是成長的開始；
所以各位以後夾起豆芽菜在吃的時候，你看到它長的很胖，
你要對它越尊敬，因為它是經過逆境中的成長。
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台灣的經濟，六Ｏ年代、七Ｏ年代我們平均成長率是一七％，
八Ｏ年代是九％，九Ｏ年代是一九九Ｏ到公元二ＯＯＯ年是七％；
去年二ＯＯＯ年年底的經濟成長率還有六‧七三％，
各位，今年所有學者預測大約負三％以上，
所以六‧七三％到負三％之間，一差就是十％；
怎樣讓魚的存活率增加，死亡率下降；
其中一位銷售員就說：「魚為甚麼會死掉，首先我們要正本清源，
當飛機飛到平流層時，飛機上的魚就會晃，就會自然暈機死亡」。
安逸是魚死亡最佳的安眠藥；所以這時候一位銷售員舉手答道，
為了讓魚的生存率增加，死亡率減少，
最簡單的方法就是在每一個水族箱中放入魚類的天敵—螃蟹；
這時候大家都說「不可以，這樣會讓魚的死亡率增加。」
銷售員回答：「不會的！是什麼讓魚死亡，就是安逸，
所以在每個水箱中放入螃蟹，在整個運送過程中，
魚為躲避螃蟹的攻擊，會全神貫注，看著他的對手，
想著如何避免螃蟹攻擊的策略。」；
果不其然，魚的死亡率從百分之四十下降至百分之五。
所以有句話說「安逸是組織最佳的安眠藥」。
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而有一天我到中油公司帶中油的一級主管，
包括董事長與總經理做三天二夜的工作會議，
剛開始做巡視會議時，我跟董事長講話：
我在中油加油已經二Ｏ年了，每次加油，
中油員工永遠給我講三句話，
第一，先生加甚麼油，不要；
要不要編號，不要；
要不要加滿，不要。
三句話講完我們就大眼瞪小眼，永遠不會再對我噓寒問暖。
有一天我開車到民間加油站，我看見前方有一位營業員主動引導我方向，
我車開進去的時候，有人小跑步引導我的車停在位子上，
然後下車跟我來一段對話，然後就前後左右四個人幫我擦窗戶，
擦完前面的那位員工就走過來，說：「先生，你是不是在大學教書，
看您的氣質就像是一位大學教授。」
請問，他怎麼知道我的大名叫什麼？
各位，我的車上面有通行證，這張通行證貼了二十年，
中油公司沒有一句話問過我說，你是大學教授嗎？
各位當我講完的時候，中油公司的董事長臉色好難看，
因為王文朝成立福爾摩沙石油公司的時候，
只有講過一句話『打敗中油公司不是靠價格也不是靠品質』，
只要我玩一個策略，中油公司必然兵敗如山倒，那就是服務。
各位，威脅最怕的就是你的機制，你的腦袋，沒有跟上時代，
你還是停留在那些「安逸是組織最佳安眠藥」的階段，
當我的女兒從後座探頭出來的時候，
福爾摩沙的兩個小女生拉著我六歲小女兒的手，
撫摸著她的腮幫子，生先，你女兒好可愛，長的好像你，
你會不會很高興，這兩句話就決定了我以後加油要在福爾摩沙。
所以中油公司一ＯＯ％的獨佔率，油品一開放，
現在的結構是四十、四十、二十，中油剩下四十佔有率，
福爾摩沙四十，艾克森等國外公司二十，
所以台灣未來的國營企業只要一開放，全部沒有競爭力。
我們這些學者在研究，「WHY！」很簡單，
這句話「安逸是組織最佳的安眠藥」，
你還在安逸，你就完蛋了；各位，台灣還在安逸，那就完蛋了。
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我剛才跟師將軍報告，大概這十五年來我進入中國大陸一百多趟，
我相信各位不能去大陸，但我進入中國大陸一百多趟，
都是背著使命進去，陸委會、海基會委託我去調查，
除拉撒沒去過之外，其他中國的土地我都去過，
新疆的烏魯木齊，什麼地方都去過，台商每次從中國大陸回來，
在陸委會做簡報的時候，時常指著我們的官員最想講的一句話就是：
你不要以為台灣的成長有多快，我每次從上海回來看台北，
就像從台北看三重埔；各位，如果你在上海，
你會不知道是在紐約的曼哈頓或上海。
所以全球有個名詞叫「上海速度」，「上海速度」是指快然後進步，
全球又有一個名詞叫「台北速度」，快但是混亂，
這是我們聽完報告，每個人心中很難過的一件事。
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一九九五年三位科學家在研究一種昆蟲，這種昆蟲，
發現人類所有的細胞都是由單一胚胎發展為複雜的胚胎，
所以當這三位科學家獲得一九九五年當年度的諾貝爾獎，
他們研究的一種小生物叫「果蠅」，我一直在想這三位科學家，
為什麼要研究「果蠅」，因為發現果蠅從出生到所謂的成長、交配、死亡，
它的生命僅有十四天，如果要拿人做實驗，一代約要七十三年，
如果拿烏龜做實驗，它的一代要三二四年；
所以他實驗的對象就是果蠅，科學家用十年的時間發現了百代果蠅的突變，
最後幫我們人類找出生物界裡面DNA螺旋的定理。
所以他們做完了這些實驗，寫了一個英文字“Clock Speed”，
學術上稱之為「脈動速度」，
就是短暫的時間內變換的次數越多叫脈動速度。
因此我就寫了一篇文章叫「國營與果蠅」，
國營代表什麼？沒什麼改變！四十年如一日，
果蠅代表變化快速。
各位，軍中也是一樣，一位領導者，
要把正確的觀念教導給下一代軍事將領，
讓它用什麼樣的觀念來面對現在台海的局勢及全球的部署，
所以中國人有一句老話「觀念改變，行動改變；行動改變，命運改變。」
這就是今天要和各位分享的「策略性壓力」，
我們每個人面對二十一世紀的未來時，都必須要很清楚自己的壓力。
各位「屈膝是跳躍的前兆」，我們相信沒有一個東西是不斷成長的，
那屈膝就是你跳躍的前兆，所以我們須用一個較為正確的觀念，
來看台灣整個變化的過程；政黨輪替二次是民主的開始形成，
二次以後它才會穩定，這是第一個要和各位介紹的觀念；
第二個觀念，一個新世紀的領導者，二十世紀稱之為物質之雙B世紀，
大家在追求看得見，摸得著的物質享受，所以我們在看一個人的時候，
看什麼BENZ和BMW，外在衡量的東西；
二十一世紀以後是雙V的世代，學理告訴我們，
一個領導者應該著重在兩個字，第一個字叫VISION（願景），
我們領導主管帶動他們的是什麼東西；
第一個是VISION（願景），那第二個就是VALUE（價值），
價值包括了正確的價值觀與正確的工作態度。
證嚴法師有一句名言：「路選對了，路再遙遠都會達到目標！」，
那就是一個願景；願景是什麼？一個組織的策略、企圖和方向。
你的企圖是什麼？你的方向是什麼？這個我們稱之為VISION。
現代人的通病是「快」，但不知道「方向」，
所以國際學者形容台灣是「向量和等於零的社會」，
各位，這句話很恐怖的，
有家雜誌中一篇文章形容台灣很有趣，它說中國五千年的文化，
在四百年台灣的土地上再突變，台灣現在的政治、經濟發展，
就像古代春秋、戰國時期，台灣現在正好是七個政黨，
就像戰國七雄，如果台灣還不知道惜福，不知道整合，
台灣最後的結果會變成五代十六國。
這些形容詞我們聽了也許會很難過，這就告訴大家我們沒有共同的願景。
七月十三日北京申奧成功那晚，我在北京開會，目睹了整個北京的瘋狂，
隔天北京市長，他在電視上作一個宣佈，
一九九三年申奧失敗的理由就是以北京的觀點看全世界，
二ＯＯ一年北京申奧成功的理由就是以全世界的觀點來看北京，
這次申奧我們不用中國人的智慧，我們用全世界的智慧，
因為申奧報告書開國際標，那重達五點六公斤的申奧報告書，
是由二家世界知名的顧問公司幫他們撰寫的，
其中申奧過程拍了三部紀錄片，這三部片子在莫斯科播放時，
在所有專家的眼中感覺似乎僅拍到北京的貌，而未觸及核心；
其中在座的有一個人叫張藝謀，他說第三部我來拍
當拍完後再試片於會中放映，
最後所有的人都說外國人再怎麼拍都僅能拍到北京的貌，
卻無法拍到北京的魂。
各位，我們都有很高知識水準，有很好的策略方法，
然這個時代如果每一個主管都沒有VISION（願景），
而僅做貌的事情，沒有做到魂的事情，談這些都是沒有用的。
當我帶中油公司做團隊提昇工作時，
有一位工會代表就舉手發言說：
「教授你剛講的都是對的，但我要糾正一件事情，
你剛講的話好像說我們員工都是錯的，我們員工都不努力，
但你知道嗎？有怎樣的主管，就有怎樣的員工。」
此時所有的領導階層都回頭看他，
這時他繼續說：「去年的聖誕節，
我們這些員工都在二十四小時的幫顧客加油，
然而教授你知道我們的主管在幹什麼嗎？
他們在家跳舞開PARTY，我們這些員工看著一對對的情侶在吃聖誕大餐，
看了心中真是難過。
你知道福爾摩沙的主管在幹什麼嗎？
告訴你，十二月二十四日那晚所有主管，一級主管全都扮成聖誕老公公，
而且每人手上拿著糖果，到每個FORMOSA的加油站，
若顧客車上有小朋友的話，則分糖果給小朋友，
到了二十四時，拍著他們的每個員工說：來！休息十分鐘，慶祝聖誕節。」
這位工會代表最後說：『有什麼樣的主管，就有什麼樣的部屬』。
接下來我們講LEADERSHIP，領導統御，中國大陸江澤民在推動「三講」：
講政治、講學習、講爭氣。網路上就出現反諷刺言語，
它說：「轟轟烈烈搞三講，認認真真走過場」；
這些都是表面功夫，反正老闆要我們認認真真走過這個場子嘛！
「問題出在前三排，根本還在主席台」，
各位，這是一個在大陸反諷江澤民的三講；
我常跟我們中原大學的校長講，我們中原大學是否可蓬勃發展，
是我們一級主管的責任，因為問題出在前三排，
所以管理學第一章第一句話很有趣
「瓶頸永遠發生在瓶子的上方」，
發生在下方就叫漏斗，不叫瓶頸，
一個單位治不治不能怪部屬，要怪主官，
若那個主官怪部屬，那個主官就不是好主官。
證嚴法師說過一句話：每一個人的希望就是要有心願，
小時後我們都有心願，有心就有福，有願才有力，
所以形成了一句話叫「心福願力」，有心才會有福報，
有願才會有力量。
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最近我剛做完一個研究，提出來與各位分享，
我在比較兩岸大學生的價值觀，其中一個問題叫中國三願，
八Ｏ％的大陸學生皆相同，
第一願北京申奧成功，第二願APEC順利舉行，三願年底順利加入WTO；
反觀台灣的大學生，
第一願希望這學期所選修的課程皆能順利過關，
第二願與女朋友天長地久，我們的大學生是該好好反省了。
我就回來告訴我的學生，你們都不要驕傲，
這些人都是你們未來的競爭者，
海爾今年的營業額四百八十億人民幣，所以他時常講，
台灣這些家電器廠像聲寶、東元營業額全部加起來都不夠看，跟我沒得比，
台灣這些廠商都要扒著海爾的大腿；
早期台灣宏碁很有名但在進軍大陸後卻節節敗退，代之而起的聯想，
曾有百分之四十三‧六的市場佔有率，
過去是台灣下單給這些工廠去做，現在顛倒回來，
聯享下單回台灣來做零附件製造；
過去是台灣的企業壓榨大陸企業的廉價勞工，台灣還不覺醒，
台灣還不自省，那只有在半夜被驚醒；
所以這四個策略很簡潔，
願景引來注意，尊重加深信心，溝通加強意義，立場導致信任；
以中鋼的例子為例，為什麼趙耀東會贏得信任，
從他的秘書口中說出，在中鋼每天十一點四十分，
最常看到的是趙鐵頭跑到中鋼的食堂，在那裡抓人，
時常下令把所有門封閉起來，抓到人就問，
十二點才吃飯，為什麼提早十五分鐘吃飯，
說他沒人性嗎，他就是這樣嚴格要求部屬，
他以身作則，吃飯跟大家一起排隊，
更可怕的是，他公私分明到用公務車若牽涉到私人用途，
便會交代司機將其中耗油里程數換算成油資，從他的薪資裡扣除；
從這裡就可以看出這個人之所以贏得信任，是因為他的立場，
很清楚讓人知道他的方向。
所以長榮跟銀行借一百七十六億，現在麻煩了，
現在連大企業來來飯店三個月都發不出薪水來了，
你怎麼能盼望一個從來沒學過管理、沒學過財務的人去當交通銀行董事長，
很多銀行的董事長說，這是違反銀行法，因為有近親擔任銀行主管職務者，
該公司不得向銀行貸款。
所以，當你是主管在做任何一件事情時，
部屬的眼睛是雪亮的，所以最高領導者要樹立一種典範，
一個新思維的典範。
所以，當我們把內部的一個圓整合起來的時候，
你才會有一個很清楚的領導策略，所以領導策略是很簡單的，
就是你怎麼做到上述的四句話
「願景引來注意，尊重加深信心，溝通加強意義，立場導致信任」，
現在你不活在未來，未來必然要活在過去，
這是一句名言，若不思索未來如何去做，只去回想過去的事，
必然無法自省。
軍中最重要的是一個倫理，是主義、領袖、國家、責任、榮譽，
我們不能只是一味的處於安逸的環境，一定要有策略創新，
當然「服從」是軍人的天職。
新加坡國家目前的定位，就是「通路」，
全世界進亞洲的通路是新加坡，所以，新加坡國家的定位是「通路」；
全世界進入中國大陸的通路就是由台北經上海到北京，
而全世界最大的化工公司「聯合利華」併購
台灣一家很小的公司「好來化工」（黑人牙膏），
就是看中中國人刷牙口味是一樣的。
至於日本於中國設廠成功的例子不多，因為中國人仇日情結關係太重，
所以日本想於中國開公司是不可能成功的，日本公司撤退後，
台灣商人即找日本人出資於大陸設廠；
所以全球有一句話「台灣比全世界更瞭解中國人，
台灣人比中國人更瞭解全世界」，
這就是台灣最佳的策略定位，所以一個領導者要很清楚的瞭解
「願景引來注意」「尊重加深信心」「立場導致信任」「溝通加強意識」
這四項理念立場。
所以，今天我所要與各位分享的東西非常簡單，
但第一句話我要跟各位做卅秒的重點回顧，
「不能夠讓環境警醒，而是要不斷的自醒」，
而自醒來自於「觀念改變導致行動改變，行動改變導致命運改變」，
所以國軍要不斷的學習，而「學習蘊育觀念，觀念領導變革」，
過去是雙B的時代，而未來則是雙V的時代，
就如證嚴法師所說「路選對了，路再遙遠都可以達到目標」、
「每一個人都有心願，有心才有福，有願才有力」，
所以面對一個新世紀的來臨，一個領導者第一個目標要明確，
而最重要的是要把三個心放在一塊，那就是「關心顧客」、
「投入的員工」、「持續創新」，然後經由「願景引來注意」、
「尊重加深信心」、「立場導致信任」、「溝通加強意識」
這四項來凝聚領導績效；而「風範」則是一個領導者必要具備的條件，
而「風範」則是要推銷整個工作團隊，並不是只推銷個人而已，
簡單的說就是要塑造每一個領導者的「WAY」（WAY就是風範）。
最後有句我最喜歡的一句話送給各位，
就是「我能數出一顆蘋果有多少顆種子，
但我數不出一顆種子能結多少顆蘋果。」的觀念，
希望這個觀念能帶給各位有個正確的理念，
不要只看表面，而是要看結果，台灣面對二十一世紀的競爭，
不是只靠企業，是靠在這一塊土地上的每一個人做最大的貢獻。